La performanSSE ET MOI

Notre rapport avec la notion de performance en matière de santé, sécurité et environnement (SSE) revêt trop souvent un caractère négatif relevant de la surutilisation, du fardeau et de l’abus des ressources humaines, économiques et matérielles. Presser le  citron comme dirait l’autre.

Marie Laberge

Pourtant, en son sens managérial, performer (1) réfère plutôt à réussir sur les plans de la gouvernance, de la production, de la vente et de la stratégie prospective, ce qui inclut la SSE et les ressources humaines. Changer le discours pour adapter le travail déjà abattu, celui en cours et celui à venir dans le domaine de SSE contribuera positivement à la performance globale des organisations et des personnes qui les composent. En faire moins pour plus de résultats. Voilà la réelle performanSSE.

La performance

Dans la perspective positive proposée, la performance permet aux organisations et aux personnes qui les composent, de mener à bien leur mission et de contribuer à la société dont ils font partie, tant au niveau micro que macro, et ce, à moindre effort. Bien qu’il soit observé au sein des organisations qu’en matière de SSE les contributions soient nombreuses, elles sont rarement attachées aux autres fonctions de
à l’organisation et de rentabilité. Ainsi, les arguments les plus fréquemment rencontrés sont à l’effet que la SSE améliore la qualité de vie au travail et qu’elle réduit les couts d’assurances (collectives et CNESST). Bien que fort intéressants, force est de constater que ces arguments nous confrontent à des limites récurrentes sur le plan managérial, et ce, depuis les balbutiements du domaine de la prévention. Le premier n’est pas à la portée de toutes les entreprises en termes de démonstration objective du bienêtre au travail. Et le second n’établit qu’un simple rapport en regard aux événements et à leurs conséquences économiques, nullement selon des considérations préventives et de rentabilité.

À contrario, une proposition où la SSE est intimement liée aux autres fonctions de l’organisation permet non seulement d’avoir des effets mesurables sur la performance globale, mais agit également sur la pérennité de la culture organisationnelle en cette matière. Une telle démarche introduit la valeur de prévention à l’effet que la combinaison des systèmes est essentielle à la performance et que la qualité, la production, la prospection et toutes les autres fonctions doivent être appréciées concurremment. Elle réduit ainsi les duplicatas, élimine la gestion en silos et surtout, permet plus de fluidité et de fiabilité en regard à l’en semble des systèmes de l’organisation. Comment s’y prend-on alors ?

L’approche préconisée est celle de la gestion intégrée, là où les différents sujets en regard aux fonctions en présence sont présentés, discutés et décidés par l’ensemble des décideurs et opérateurs de l’organisation. Il ne s’agit plus de parler d’un sujet ou de l’autre, mais bien de parler d’un sujet et de son impact sur les autres. En traitant ainsi dès la racine de l’idée, on prévient bien des aléas et par conséquent, bien des pertes en ressources de toutes sortes ; humaines, de temps, d’argent, de qualité, de vente, etc. Il peut sembler complexe de se prêter à cet exercice et pourtant, dans les faits, le plus difficile réside à l’égard de la résistance aux changements, et ce, à débuter par le plus haut niveau décisionnel. Le point de départ est par conséquent…de décider.

Décider la performance

Décider de performer, c’est accepter de voir, de faire et de dire les choses autrement. C’est comprendre que le changement s’opère en mettant l’accent sur les savoir-faire et les savoir-être de l’organisation au plus haut niveau décisionnel. Les concepts de spécialité et d’expertise SSE tendent alors à prendre un peu moins d’espace dans la dynamique pour laisser la place à la pensée innovante et d’interdépendance. Exit la concurrence entre les différentes directions et départements ! Place à la constitution d’une instance et de ses dérivés qui prendront en charge la Gouvernance SSE selon une structure bien définie, dont les intrants et les extrants feront l’objet de discussions et de décisions transparentes et solidaires entre toutes les parties prenantes, comme le présente la Figure 1.

Quelques organisations desservies à ce jour en ont fait l’expérience positive. Pour ce faire, elles ont dû entamer la démarche selon des étapes communes, mais non exhaustives que voici :

1. mettre en place ou restructurer le comité de direction ;

2. établir un mandat de direction traitant en tout temps des aspects et des décisions SSE en cohésion avec les cibles organisationnelles ;

3. définir des rôles et des responsabilités SSE pour chacun des membres du comité de direction ;

4. fixer des objectifs d’engagement SSE qui tiennent compte des cibles pour chacun de ses membres ;

5. déterminer des indicateurs de surveillance inhérents à ces objectifs ;

6. surveiller la performance des indicateurs à toutes les réunions et apporter les améliorations nécessaires au fur et à mesure ;

7. documenter les décisions.

Une fois l’exercice lancé, ces organisations s’entendent toutes pour dire combien l’approche est profitable et leur permet de faire la bonne chose, du premier coup, et à chaque fois. Qu’à cela ne tienne, ces bénéfices sont non seulement observables et mesurables en regard à la SSE, mais pour tous les autres aspects puis qu’exportables. On peut parler ici d’une certaine forme d’effet papillon qu’on définira comme suit : « chaîne d’événements qui se suivent les uns les autres et dont le précédent influe sur les suivants » (2). Et pourquoi la SSE aurait une telle influence ? Parce qu’il s’agit là de l’axe de gestion le plus simple à gérer au sein d’une organisation.

Simplicité de gestion SSE

Un haut dirigeant de qui j’ai inspiré mon approche, m’a déjà fait la démonstration, il y a de cela plusieurs années, que la gestion de la SSE était l’axe de gestion le plus simple à diriger. Que la grande majorité des intrants et des extrants SSE étaient et pouvaient demeurer sous l’entier contrôle de l’organisation contrairement aux autres axes de gestion, notamment, la disponibilité et la qualification des ressources humaines, l’économie globale, la concurrence et les marchés qui demandent quant à eux, beaucoup plus de rigueur. Par conséquent, utiliser le prétexte SSE pour instaurer un vent de changement organisationnel en matière de gestion intégrée chez ses décideurs et ses opérateurs lui avait facilité la tâche. Tous étaient invités et encouragés à développer les meilleures pratiques de gestion SSE à l’égard de la planification, de la mise en oeuvre, du contrôle et de l’ajustement ; le principe de l’amélioration continue exportable à l’ensemble des pratiques de l’organisation. Connaître ses risques, travailler là où ça rapporte, se doter de moyens de surveillance et en mesurer la performance, s’améliorer…cela au service de la culture de performance.

Conclusion

On comprendra qu’une telle approche réfère à la définition pure de la performance, c’est-à-dire, celle où les moyens pour atteindre un but sont les plus fluides et les plus fiables. Et pour aspirer à une telle efficience managériale, il est inconditionnel de miser sur la contribution effective des détenteurs de moyens soit, les décideurs. Pour développer le savoir-être décisionnel en matière SSE et en garantir la rentabilité et la pérennité, faudra d’abord développer le savoir faire. Le comité de direction devra par conséquent bénéficier d’une structure simple et d’accompagnement, basée sur l’heureux mélange des approches de gestion en processus et comportementale.